九月，花旗環球金融集團一年一度的科技投資論壇（Technology conference），在紐約盛大召開。
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轉述：
在連續三週的議程中，包括偉創力（Flextronics）、Sanmina-SCI、旭電（Solectron）等來自全球的電子專業代工製造服務（ＥＭＳ）大廠，也陸續登台向上百位投資法人與客戶演說。
除了各自擘劃對未來競爭的信心外，這些ＥＭＳ大廠跟往年很不一樣的是，它們今年不約而同地都說要向一位強悍的競爭者學習，那就是每年受邀前來演說都缺席的鴻海精密。
從漠視、批評，到推崇
擔任東道主的花旗環球證券亞洲科技研究部硬體及零件首席分析師楊應超（Kirk Yang）觀察，約莫五年前，這些ＥＭＳ巨人根本對鴻海不屑一顧。
「但兩年前，它們開始會提到鴻海，」楊應超說，不過當時競爭者仍以「財務不透明」、「不顧一切殺價搶單」等對鴻海偏負面的抨擊居多。
「沒有人料到鴻海會長這麼快，」楊應超說，今年，幾乎所有的ＥＭＳ大廠不僅承認鴻海對自身的威脅，甚至紛紛表達要向鴻海獨創的ＣＭＭＳ（Component Module Move & Service，零主件、模組化、動態速度、服務）經營模式學習。
「我二○○一年在香港的高盛演講，談我的ＣＭＭＳ模式，」郭台銘在今年股東會上用他一貫充滿自信的語調說，當時大家對他是嗤之以鼻，「但現在全世界都在抄ＣＭＭＳ模式，」他得意地表示，現在全美國前五大ＥＭＳ工廠，它們加起來的市值，還沒有富士康國際控股（ＦＩＨ）大。
從漠視、批評，到推崇，靠著關鍵零組件起家，垂直整合打造出今年幾乎已經確定可以締造破兆營收的鴻海，不僅殺得對手措手不及，鴻海總裁郭台銘更像是瞬間長成的阿里山神木，讓人忘了他也曾經是四千年前掉進土裡的小種子。
一夕成名郭台銘
郭台銘，這位在二十世紀名氣還不甚響亮的人物，在今年《天下雜誌》標竿企業調查中，一舉摘下「企業家最佩服的企業家」第一名。
稍不留神，看郭台銘的崛起還真像一夕成名。在二○○○年之前，翻開《天下雜誌》一千大企業調查，前十大企業還看不到鴻海二字，但在二○○一年開始，鴻海就從此盤踞國內最大民營企業榜首至今。
也不過才五年前，郭台銘還對外宣稱要在五年內成為全球五大ＥＭＳ廠。結果三年後，鴻海就以四二一六億台幣的年營收，在二○○四年擠下偉創力，成為全球ＥＭＳ的龍頭。
而全球化，這個昔日跨國ＥＭＳ廠的優勢，則是鴻海看似突然崛起的主因。
對於國外EMS廠來說，在全世界早就擁有動輒二、三十個製造與服務的據點，過去一直是讓台灣電子代工業者難以望其項背的關鍵利器。
而根據今年的標竿企業調查結果顯示，鴻海的全球化成績並不落後。鴻海不僅在各項標竿指標上，均為電腦產業的龍頭，在跨產業成績上，更在「能整合全球各地資源並發揮綜效」、「在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務」等指標榮登榜首。
「郭台銘就是贏在看的趨勢，都看得比人家遠，」聯電榮譽副董事長兼矽統董事長宣明智說。
宣明智是和郭台銘已有十幾年交情的老友兼高爾夫球友。他說，郭台銘一直把前進中國視為全球化的一環。一九八八年就在中國默默打造生產基地的郭台銘，當ＥＭＳ同業開始進駐中國時，他已經在中國專心地苦熬出半壁江山。
在中國心無旁鶩經營的郭台銘，其實也一直在為成為跨國公司做準備。與郭台銘認識二十年的德州儀器亞太區總裁程天縱形容，郭台銘就像一塊海綿，永遠都在吸取他在外商擔任專業經理人的經驗。
與程天縱認識之初，鴻海年營收只有三億元，但那時的他，已經非常渴望汲取外商跨國公司的經營管理之道。
郭台銘的遠見，加上他從實戰經驗累積出來的成功，更讓他的決策充滿自信，專注不受雜音干擾。郭台銘曾笑著說，什麼叫顧問，什麼叫專家？「顧問是抓起你的手 拿你的錶來看幾點鐘，告訴你幾點鐘的人，然後向你收費的人。」「專家，就是發生錯誤的時候，用美麗的辭藻和語言來解釋錯誤不是他造成的，這個叫專家。」
自信決策下的執行力，則來自郭台銘凡事以身作則的風格。在去年六月郭台銘接受《天下雜誌》專訪時，就透露過，他曾經為了配合客戶需求，甚至親自站上生產線，用手一一測試每一個從模具剛剛開發出來的成品，結果手還因此被銳角割到流血。
就在這樣一位有遠大企圖、充滿自信，又能夠以身作則的郭台銘領軍下，背倚中國的鴻海，在立定腳跟後，反手就在成熟時機快手佈局全球和購併，後發先至。宣明智傳神地形容郭台銘的遠見和務實，「會佈遙遠的局，不會做遙遠的事。」
今年郭台銘能被選為「企業家最佩服的企業家」，除了傲人的營運績效外，就是他的佈局功力。楊應超表示，無論進中國，還是到關稅較高的印度和巴西等國家，在台灣電子業，郭台銘的腳步總是領先別人一步。
關稅高，表示要在地生產才划算，郭台銘即便在海外佈局落後其他跨國ＥＭＳ同業，「但在所有人搶灘中國時，郭台銘跨海佈局的腳步也沒停，」楊應超說。
從北美、西歐，到東歐的捷克、匈牙利，以及前陣子引起廣泛討論的印度，目前除了非洲，全球四大洲都已經看得到鴻海的足跡。
而在中國的持續加碼，更讓人對郭台銘的快手佈局眼花撩亂。在七月底，鴻海宣布將與印尼金光集團，以及山西蘭花集團合資十八億美元，在山西開展「煤化工」產業，向上游原料進行「逆向整合」的計劃。
九月底，旋即又傳來郭台銘要投資江蘇淮安工業園區。屈指一數，鴻海在台積電董事長張忠謀口中的「quarter of global」（中國）裡，已經擁有十二個縱貫上中下游、橫跨超過六Ｃ產品的生產基地（見上頁表）。
靠著「抄」，不斷「超」
同時間，郭台銘所培養出來的六個購併小組團隊也沒閒著。從年中已成定局的普立爾購併案，到近來傳得沸沸揚揚的與廣達聯姻，雖然鴻海極力澄清，但也可嗅出鴻海進軍筆記型電腦不遠矣的產業氛圍。
無論是到芬蘭、墨西哥買下外商生產基地，或是本土的國 、普立爾等購併，郭台銘出手購併的成功率之高，也是鴻海能將全球化展現得淋漓盡致的關鍵。
原因，就是靠著「抄」，不斷地「超」。鴻海網路通訊事業群總經理李光陸說，購併成功必須倚賴強大的複製能力，「將過去的成功複製經驗『抄』下來就好了！」他笑著形容。
二○○四年隨著國 與鴻海的合併，來到鴻海的李光陸進一步解釋，購併最怕人才流失或團隊不合，「曉之以大義」或「曉之以大利」，李光陸說出郭台銘的二大法 寶，他進一步解釋，郭台銘一定會讓購併雙方都清楚「合作永遠比自己內訌有利，」他說，而且，「鴻海絕對不是小氣的公司，」他用保守的語調說，只要合理， 「郭董」再多錢都花，不合理，「一塊錢都不給。」
而儘管宣明智笑稱郭台銘的管理，是想管什麼就管什麼，不分大小事，「所以他工作的時間比我認識的所有人都還要長。」
事實上，郭台銘很授權，李光陸透露，他到鴻海以後，從沒有固定的高層開會，「分權分立，出了問題再找我，」郭台銘這樣對他說。
年營收上兆、擁有九大事業部的鴻海，內部的組織管理，也有一套聰明機制，那就是技委會。目前鴻海有二十多個技委會，李光陸形容，這是跨事業部的橫向單位， 包括引進新技術、設備採購、人才審核及招募等，都有專職的技委會，固定時間召開會議，每一個技委會郭台銘都會親自參加。
國際化，從吃做起
而現在儼然已是台灣跨國企業龍頭的郭台銘，在國際化過程中也不會置身事外。郭台銘在今年股東會中說，「你怎麼移植鴻海的文化到巴西去？怎麼移植到印度 去？」他透露，現在在深圳龍華村裡，鴻海也在蓋印度村，推廣印度食物，「我最近在台北就去吃了幾次印度食物，我覺得還不錯，」郭台銘說。
郭台銘去吃印度菜有什麼好談的？「從我開始調適起，我們要認識印度，就要從印度餐做起，」郭台銘說。他還得意地說，包括他兒子跟媳婦，都很喜歡吃印度餐。 郭台銘還展現他孝順的一面。在郭家流行吃印度菜時，連「郭媽媽」也不能倖免，郭台銘說，他不僅帶母親去吃印度菜，還承諾下次他要帶母親到印度去看一看， 「她聽了還滿高興的。」接連著經歷喪妻，與弟弟郭台成的一場大病後，一年難得幾次在公開場合現身的郭台銘，言談中反而更常提到家人。
郭台銘說，國際化，是要去認識，要去了解，從吃做起，「這就是調適，國際化的調適。」
鏡頭拉到山東，在距離煙台約三十分鐘車程的鴻海（宏華勝）園區內，佔地約深圳龍華三分之一大，這裡是鴻海目前印刷電路板，及未來鴻海在ＰＣ系統組裝的大本營之一，因為，從這裡海運到美國，足足比深圳龍華園區少兩天。這就是郭台銘的遠見。
「以身作則、言行合一、跟公私分明，」郭台銘在去年接受《天下雜誌》專訪時，不斷強調他統領超過二十萬鴻海軍團的要訣，郭台銘說，唯有如此，才能得到同仁 的信任，而唯有信任的企業文化，領導者才可以「獨裁為公」迅速下決策，而員工也會曉得這是企業的生命，「就會用心去做，最難的是在這裡。」
看來，無論企業版圖多廣、在世界何處運行，人與文化，終究是走遍全球不變的營運關鍵。
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